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上海东艺的品牌战略:软实力 硬道理 新思维

上海东艺的品牌战略:软实力 硬道理 新思维

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    上海东方艺术中心(以下简称“东艺”)的品牌战略持续了10年,每年还有不同的新亮点。2015年东艺演出655场、观众63万人次、演出收入7000余万元,运营10年累计上缴政府和股东管理费及利润总计超7500万元。

 

均衡又可持续的发展


    在半年前的东艺运营10周年员工大会上,东艺总经理林宏鸣提出平均每年演出场次增加30场就不错,到东艺20周年的时候年场次就可以达到900场,观众人次有望突破100万。他希望的是“均衡又可持续的发展”。所以,2015年很可能是东艺演出场次两位数增长的最后一年。林宏鸣说:“大家平时对场次并没有特别关心,因为我们一直强调的是节目品质和服务体验。同时,我们对演奏厅的演出场次一直在设法予以控制。所以,2015年东艺演出场次音乐厅有所增加,歌剧厅增幅较大,演奏厅减少。场次结构令人满意。”
    会员制营销是东艺的首创,未来还大有文章可做。2015年会员购票突破了2000万元,同比增长了39.5%,官网销售突破1000万元,同比增长90.1%。去年11月5日穆蒂与芝加哥交响乐团音乐会开票,当天销售票张1337张,其中会员购票张数占74.8%,官网购票张数占34.1%。两场音乐会当天票款收入72万元,其中会员购票金额占71.7%,网上购票金额占45.5%。看到会员购票和官网售票的比重,还是很高兴的,应该让它成为趋势。
    东艺有董事会下达的严格、严肃的各项指标,必须完成。但是,在林宏鸣看来完成指标只是任务,并不是目标。他说:“只有想清楚我们所做工作的意义,确立更长远的目标,把钱花在内容上,把精力聚焦在营销上,多为观众着想,完成指标反而不是最大的难题。”


《十年典藏》记录理论思考和实践总结


    演艺行业比较缺乏理论思考和实践总结,这是影响发展的一个重要原因。东艺想在这方面多做些尝试和努力,2015年编辑出版了60万字的东艺《十年典藏》文集,分上下册。文集记载和收录了东艺一路走来探索的足迹和思考的成果,也是东艺10年运营的汇报。有不少同行看后很感慨。
    东艺10年,一直是以新手为主的团队在打拼。能够实现阳春白雪的市场逆袭,林宏鸣介绍主要依靠以下几点:一是我们的团队始终比较努力,并积极营造“把学习当作常态、把优秀当作习惯”的企业文化。二是东艺的软实力发挥了重要作用。10周年重点总结的是东艺的软实力,林宏鸣撰写了《看不见的或许更重要——上海东方艺术中心十年背后的软实力》一文。
    东艺多年来一直坚持每年对某一重点方面的工作做出系统思考和总结,2016年运营11周年之际,将着重总结大营销的思考和实践。比如东艺常年保持每天在售的演出场次在100场左右,最多时同时在售的演出场次达到114台180场。很多同行觉得不可思议,东艺为什么能做到?2015年11月东艺有54场演出,其中11月9日至18日10天内有4台8场世界顶级演出,分别是德累斯顿国家管弦乐团第四次登台东艺音乐会、小提琴大师帕尔曼独奏音乐会、三场艾夫曼芭蕾舞团的《安娜•卡列尼娜》和三场马林斯基剧院芭蕾舞团的《舞姬》。这些演出不仅成本很高,而且因为同时进行运作,很容易在宣传推广和票务销售上互相“打架”。同样来自圣彼得堡的艾夫曼芭蕾舞团的光芒很可能被“芭蕾航母”马林斯基剧院芭蕾舞团所遮盖。东艺精心策划,有效应对,打了一场漂亮的“组合拳”。8场演出票全部售罄,一时成为热门话题,产生了很大的影响和很好的效益。


最大的挑战是自我突破


    做好一件事,三年五年也算坚持不易,能坚持10年就更难了。所以,最大的挑战是自我突破。据了解,2015年和2016年演出季中,东艺迈出了听交响到东方品牌战略的第十步——“各国交响”。今年上半年,在世界乐坛享有盛誉的芝加哥交响乐团、圣彼得堡爱乐乐团和费城交响乐团等将再聚首东艺舞台。东艺引进世界名团,一方面是为了使观众能足不出“沪”领略世界顶尖艺术。另一方面也要有助于推动中国交响乐事业的发展。因此,在未来的2016年和2017年演出季中,将实现从“各国交响”向“中外交响”的转变,不仅将继续邀请世界名团,还将与世界顶级名团、著名剧院建立战略合作关系。同时将在全国范围内选择邀请一批优秀的国内乐团在东艺亮相,实现“听交响到东方”战略的新突破。
    另一个战略就是蓝海战略,继续深耕困难重重的戏曲市场。今年恰逢汤显祖和莎士比亚逝世400周年的纪念之年,东艺将有纪念两位“文化巨人”的重要剧作隆重献演。3月18日至4月24日,“东方名家名剧月”步入第九届。在15台19场戏曲演出中,湖北省四大剧种五台大戏将在上海集结亮相。而明年第十届已经开始筹划并将全新亮相。

 

“供给决定消费”与“播种式营销”


    在2006年中国演艺高峰论坛上,林宏鸣在首次提出“供给决定消费”是目前演艺市场的一大特点。这是因为观众太少,需求不足。所以必须把有效供给、激活观众放在特别重要的位置。在总结东艺10年的运营工作时,他概括为软实力、硬道理、新思维三大支撑。“其实,10年做了那么多的工作,归结到底就是一件事:培养观众。后来才有了播种式营销的概念。”林宏鸣说,“中央提出供给侧改革之后,我专门去了解和学习了相关内容,才弄清楚19世纪初期法国经济学家提出的萨伊定律和20世纪与之针锋相对的凯恩斯主义的不同论述。各有道理,但静态来看,也各有偏颇。关键还是有效性。大到艺术规划和内容策划,小到票价制定,长远的如品牌打造,具体看涵盖方方面面的服务体验。”
    总体而言,整个演艺行业对受众的了解和研究做得还很不够。东艺有今天,很重要的一点是他们在这方面认识可能比较早,而且做了大量的探索和实践。东艺会员制营销的定义和六大特征的概括,浓缩地反映了他们的理念、思路、重点和具体做法。


东艺品牌打造的持续性


    东艺是市场化运营程度很高的剧院,各种困难的确非常多,但在顺势而为、逆势而行、借势而功方面做了不少努力。尤其是最近两年,在借势而功方面取得了重要突破。一方面先做品牌,条件再差、困难再大,品牌战略咬紧牙关往前推进。有了基础、有了口碑、有了影响,才有可能实现品牌合作或强强联手。2015年各类品牌赞助总额比上一年增加3倍,去年春天和陆家嘴金融城签订了战略合作协议。另一方面,他们一直努力构建的是政府支持、企业赞助、媒体参与、市场运作的演出品牌运作模式。今年东艺将建立上海东方艺术中心文化发展基金会,为未来的品牌之路建立长效机制。
    东艺今年1月份演出有68场,可见开局不错。林宏鸣介绍,“开局不错”不仅表现在演出场次,也表现在节目品质上,如被评为2015年世界最繁忙的乐团第一名和最繁忙的芭蕾舞团第一名的芝加哥交响乐团、巴黎歌剧院芭蕾舞团,在1月份携手登台东艺。至于东艺今明两年甚或更长时期内的发展变化,他认为,困难不少,挑战很大:最大的挑战是两个方面,一是发现短板、克服短板、弥补短板。二是做得比较好的方面能否继续自我突破,在坚持中创新,在创新中坚持。随着各界对东艺的期许越来越高,东艺的各项工作,是努力走在期许的前面,还是会落在期许的后面?他这样展望未来:“需要我们用更有创意、更有成效的实践来回答。”
 

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