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保利文化集团:文化产业改革的先行者

保利文化集团:文化产业改革的先行者

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    目前国内演出市场并没有一套标准,管理不规范。保利文化集团“依法治企”,自创一套剧院内部与外部管理的行业标准,形成”可量化、可核查”的运营机制,有效地优化国有文化企业健康发展的环境条件。
    在保利文化集团调查,我看到两大厚本的规章制度。仅仅内部管理就有法人治理及上市相关管理制度、行政管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、党建管理制度、企业发展制度、内部审计制度,厚厚一本有700多页,给人印象很深。
    文化企业体制与机制改革是一项前无古人的改革,经过十余年探索,保利文化集团既激发了宏观经济的活力,又从微观机制上有所突破,孕育出了活跃的商业创新主体和公平的社会法治环境,有利于形成长期稳定的市场秩序。

 

建立文化市场的“小宪法”

 

    我国文化事业最大的问题,是计划经济体制情况消失后,市场经济体制没有完全建立起来,而自生自长的市场经济体制则缺少规矩的约束,制度建设留下了巨大的空白。

    随着文化体制改革的全面展开,一大批经营性文化事业单位整体转制为企业,按照中央关于政府机关不能办企业的要求,出现了出资人缺位的问题,文化企业很难成为合格的市场主体。在传统的“大锅饭”模式下,经营的好坏没有一个标准,国家拨款式运营使得管理严重滞后。
保利文化集团走向市场,不失时机,建立一整套新的制度,承担了政府的功能。保利剧院管理公司在上海、深圳等地市场化经营过程中进行了一轮又一轮的谈判,一方面提升了保利剧院自身的服务水准,与国际接轨,另一方面制订出台了针对各类演出艺术水准的国内首部《行业标准》和《剧院经营管理规范》。
    《行业标准》是市场标准,将各类院团演出分为A、B、C三大类,以此划分演出档次和艺术水准,也包括社会效益标准在内。《剧院管理规范》将目前剧院经营管理涉及的方方面面涵盖其中,为整个国内剧院经营管理行业提供了一部重要规范性参考文件。保利剧院管理公司始终保持“五高”管理标准,管理的下属剧院均通过了ISO9001质量管理体系认证。其中,北京保利剧院是行业内率先通过认证的企业。这种院线标准化管理运行模式,这为创新模式的顺利开展奠定了质量基础及管理水平方面的保障。
    保利文化集团是第一个输出剧院管理模式的,标志着中国真正有了一个从事专业化剧院管理的企业。这种标准不仅被沿用到保利剧院管理公司的其他剧院管理中,而且被我国地方剧院广为采用,取得了很好的成效。
    《行业标准》和《剧院经营管理规范》的制定,为混乱的剧院市场提供了一个可参照的市场标准。保利剧院管理公司作为剧院行业的领头羊,促使剧院的文化产业市场有了良好的秩序,带动了整个剧院行业向更好的方向发展。这些标准,被企业员工视为自己的“小宪法”。 

 

走向法治企业的“四步”

 

    保利文化集团的规章制度是在探索市场体制过程中逐步建立起来的。经历了从无到有、从少到多,从粗到细,从泛到专的演进过程。
    从无到有,摸索依法治企的规矩。2003年9月受委托经营上海东方艺术中心时,作为国内外八家竞标单位中的中标单位,在政府监管的基础上实现了企业的自主经营。然而由于制度不够成熟,剧院不能按时完工造成了演出延迟,本着履约的原则,需要向演出方支付违约金,经过几个月的僵持,政府作为业主出扶持资金,由剧院向演出方支付违约金,有效维护了剧院的信誉,也将制度完善工作提上了日程,委托经营管理合同成为了剧院管理最初的制度模型。
    从少到多,形成管理规范。2005年11月形成的“东莞模式”,将政府的财力和保利文化公司的管理经营能力相结合,初创政府分类补贴剧院的形式,即政府分类对剧院承办的公益类演出进行补贴。其中,A类为国家级、世界级、大奖级演出,B类为北京上海奖项、国家单项奖演出,C类为个人演出。对于流行类演出,则充分采用市场化的方式,选用具有正能量、受广大观众欢迎的演出,保证上座率的同时,限制了最高票价,兼顾社会效益和经济效益,在保证公益性的基础上实现了盈利。经过不断的探索,保利文化集团在剧院服务、演出管理、政府补贴等方面制定了规范,于2005年建立了第一部剧院管理规范,并健全其它一些配套的制度,形成一本比较完善的手册。
    从粗到细,修订完善文件细则。随着保利文化集团在全国范围内建立剧院院线的步伐加快,为了满足市场对高水平服务的需要,进一步与国际接轨,保利剧院管理有限公司全方位完善制度建设,吸纳了其他行业的经验,到2008年,只要是涉及剧场的,都制定了制度,工程系统、自控系统、强电弱电等等,从水泥地面出了问题到楼宇办公自动化都一项项建立了规范。
    从泛到专,上市过程完成制度成型。借由上市对企业规范的良好契机,保利文化集团进一步规范管理,完善制度前后历经近4年时间。2014年3月,保利文化在香港联交所主板成功上市,成为国内首支拍行的文化概念股。除了保利文化经营业绩逐年提升,公司法人治理结构和管理运作更加规范,成为保利文化成功上市的关键所在。
    2013年,为符合香港联交所管制要求及公司H股上市需要,董事会进一步改组。上市完成后,建立独立规范的董事会办事机构——董事会办公室,促进公司董事会运作更加规范。在实际经营过程中,公司严格按照《公司章程》及相关细则的规定履行审批程序,接受监事会的监督,并充分发挥公司党委在“三重一大”问题决策上的核心作用,保证了公司经营决策的合理、合法、科学、高效。
    根据香港证监会和联交所的相关规定,保利文化集团在上市后两次修订了包括董事会各专业委员会《议事规则》、《独立董事工作制度》、《信息披露管理办法》在内的18项制度,新制定了《董事会成员多元化政策》及《内幕消息披露管理实施细则》两项制度。保利文化在2014年统一修订了《会计核算办法》,并根据业务发展的实际情况,修订了《子公司经营业绩考核办法》,进一步通过考核引导经营,激励先进。目前,保利文化集团本级已颁布在运行的制度共91项,确保各项工作有章可依,有制可循。
    另外,保利文化集团的法治化过程也是有迹可寻的。
    首先,制度先行。保利文化集团的改革,做一项定一项的制度,慢慢形成适应市场化经营的新制度体系。他们认为成功的、符合规律的,便一条一条地整理出来,作为市场经营活动的参照。慢慢的,不仅保利自己,连合作方也承认和接受这些制度。
    其次,全过程覆盖。保利文化集团的制度对经营全过程覆盖,形成企业管理制度与具体操作流程皆有法可依的局面。在《剧院经营管理规范》里,通过3大部分、7大章节、104小节,从管理运行制度的宏观管理层面到基础设备管理、卫生保洁等微观层面,将目前剧院经营管理涉及的方方面面均涵盖其中。
    再次,监管保障。保利文化集团在政府监管的基础上实现企业的自主经营,同时,他们对制度监督执行也制定检查制度。按照管资产管人管事管导向相结合的原则,明确出资人对企业的管理权限。并在上市之后接受市场的监督。在日常经营过程中,每半年进行一次考核。
    最后,守法落实。在企业内部全员学法,用法,自觉守法,出现了很多员工自觉遵守制度的模范人物。马家埠影城年轻员工李玉春在短短两年间,熟记《值班手册》、《营运手册》等,提出20多条合理化建议,提高工作水平,进步很快,由场票、票房、领班成长为值班经理。

 


内部与外部市场秩序得到规范

 

    保利文化集团品牌建设以卓越为目标,而这个目标的形成,来自制度的规范。

    内部管理能力提升,缘于把“可量化”、“可核查”的标准引进文化企业。保利影业采取了高度集中制,实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理。财务、营运、货物配送等都由总部统一管理运营。如爆米花的大小都是按照工业化的标准控制。这种集中控制可以保证保利院线在初期运营中,能够对旗下影院形成绝对权威,这样会整体提升保利院线的市场话语权和主动权,也相应提高了合作模式下的院线运营效率。
    在多年的经营管理运作中,由保利剧院公司总结出的“五高三平台”管理标准也在业界赢得了口碑。“三平台”是指其下属三大主业平台:保利院线管理运行平台、保利演出及创意制作平台和剧院工程建设咨询平台。这一标准在北京、上海、广东、重庆等地都得到了实施。
    市场秩序规范,带动文化市场的混乱无序局面的治理。保利文化集团依法治企的实践,为行业树立了标准和典范。北京保利拍卖公司建立期初,我国对文物的真伪和价值的鉴定并没有一个统一的制度。北京保利拍卖公司建立了专家鉴定委员会,管理层选择最权威的业内专家,将内部和外部专家相结合,开始专家开会表态的方法进行鉴定,最后用按照“同领域三个权威专家,背靠背,一票否决”的原则,完善管理办法,保证了文物鉴定的真实性和客观性。
    而以国资委主导的中央企业管理提升活动,使得保利文化集团对制度制定上 了一个新台阶 。根据国资委对管理执行情况全面梳理,专项整改,进一步推动改革的全面深化。保利文化集团按照国资委统一部署,认真开展企业管理提升工作。在对照管理提升活动所涉及的13个管理领域逐一梳理诊断、全面整改提升的基础上,根据企业实际情况,重点在投资决策管理、全面风险管理和安全生产管理三个方面进行专项提升,取得实效。
    保利文化集团与政府管理的文化企业最大区别,便是政企分开,实行市场化经营。保利文化集团改革的制度规范落实成为保利统领各项工作的抓手。从深层次看,保利加强企业出资人管理,完善文化企业国资管理新体制。实现文化企业国有资产专业化管理,具体履行国有文化企业出资人职责。正是经历公司的治理结构、上市公司运行制度与国资管理提升活动,使得保利文化集团在体制机制制度建设的改革成果得到巩固,成为企业的长期遵循。

来源:国资报告

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