随着渠道强势地位的确立和企业品牌影响的提升，保利文化集团股份有限公司正在着手进行资源整合，以发挥品牌的集合效应。
    2011年上半年，保利文化投资700万元，联手三宝打造了原创音乐剧《三毛流浪记》，自7月16日在北京保利剧院首演后，迄今已在保利剧院院线巡演近百场。同时，他们还把经营10多年的品牌活动“打开艺术之门”通过下属院线推向全国，在全国14家剧院安排了16个项目共计131场演出，集合芭蕾、音乐会、木偶与儿童剧、京剧等多种艺术形式，秉承“高品质、低票价”理念，保持最高票价100元、最低票价20元的价位，使更多市民和学生能够走进剧院，感受名家名作的魅力。
    保利文化集团股份有限公司副总经理周游说，“渠道就像高速路，最终还要车来跑，只不过路修得越好，好车越能跑出速度。保利的剧院院线发展到今天，已经有能力消化自己的剧目了。所以我们今年做了一次尝试，将来电影院线发展到一定阶段后，我们也会加强对内容的投资。”他说，以往保利曾投资过剧目和电影，但整体而言效果不太理想。这一次投资额度虽然不大，但成效令人鼓舞。这表明渠道建设和品牌建设达到一定程度，可以发挥出集合效应了。
    保利文化起步于11年前，当时只是感觉文化领域大有可为，但路该怎么走却不甚明了。最初5年，保利文化办过演唱会，也拍过电影、电视剧，几乎是什么挣钱做什么。曾赚得盆满钵满，也曾输得一塌糊涂，直到2005年前后，才逐步确立起3大业务板块：演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影业投资与电影院线管理，其中成长最快的是艺术品经营与拍卖。从2008年秋拍总成交额接近4亿元，到2009年秋拍增至15.83亿元，再到2010年秋拍跃升至52.8亿元，4年时间里，保利已经从拍卖界的新秀成长为领军者。2011年春拍总成交额达61.3亿元，刷新中国艺术品拍卖单场成交的世界新纪录；2011年秋拍总成交额达49.2亿元，取得国内秋拍最好成绩。北京保利拍卖2011年全年实现成交总额121.2亿元，连续两年位居全球中国艺术品拍卖首位。
    “保利拍卖是2005年成立的，一开始完全不被人重视。”周游说，这几年能够快速发展，既得益于国内火爆的艺术品市场，也是保利文化坚持自身发展理念的结果。“无论哪个业务板块，核心都是在做渠道，这是我们从实践中试出来的，回过头想也确实有它的合理性。”他说，目前文化产业还处在“渠道为王”的阶段，这同时也是渠道建设不足时期。渠道建设需要较大的资金投入和整合协调能力，国有企业有天然的优势，也理应承担这份责任。
    11年来，保利文化逐渐形成了独特的发展思路：选择擅长的事，把它做到极致。借鉴酒店等行业的内部管理机制，保利文化创造性地推出了国内剧院和影院管理的系列规范。他们结合不同地区的差异，不断完善执行细则，保证接手的项目建一个成一个。同时，他们坚持在力所能及的范围内服务公共文化，树立起良好的企业形象。
    “作为国有文化企业，我们承担着弘扬先进文化的社会责任。另一方面，我们这也是在为企业未来的发展积累人气、培育市场。”周游说。
    在周游看来，保利文化面前的路还很长很长。“党的十七届六中全会提出，‘要培育一批核心竞争力强的国有或国有控股大型文化企业或企业集团，在发展产业和繁荣市场方面发挥主导作用。’对此我们非常赞同。”周游说，“中国文化产业要想快速发展，必须要有几个真正达到航母级的文化企业，这也是国有文化企业的历史使命。”他用3个要素来界定“航母级”：要有相当的体量；要能引领行业发展；周边要聚集着一批各种类型的“舰队”，甚至带动着一个完整的产业链。“保利文化现在已经发展成为集团公司，在全国有30多家子公司，在行业内有了一定的影响力。但是，尚不能为更多的中小企业提供发展机会，距离‘航母’级还需要一个质的飞跃。”周游说，目前保利文化外部环境和内部态势都很好，企业发展一如既往地稳步向前。还有一个好现象，那就是出现了不少值得敬佩的竞争对手。他说，“从国际经验和产业规律看，当某个领域有3至5家实力相当的竞争对手时，互相的竞争和学习会促使大家共同进步，最终从中诞生出‘航母级’的巨头。从小的方面说，保利文化这几年的快速发展也是与同行在学习中竞争的结果；从大的方面说，这也证实我国文化产业经过10年发展，已经到了群雄逐鹿的阶段。”

来源：《经济日报》