保利文化集团股份有限公司在改革过程中，从2000年2月初创时注册资金为500万元的文化公司发展成为现在拥有50亿总资产的文化集团公司，已经打造成为第一家以文化艺术为主业的港股上市央企（股票代码：03636.HK），实现了高速发展。现在，剧院管理、艺术品拍卖业务已确立了国内乃至世界同行业领先地位。2004年，保利文化集团被文化部命名为“文化产业示范基地”；2011年被文化部授予“十大最具影响力国家文化产业示范基地”称号；2008年至2015年，连续七届入选“中国文化企业三十强”。

    人们认识保利，是从曾经轰动一时的抢救圆明园国宝行动开始的。早在1999年12月，保利集团成立了中国首家由大型国有企业兴办的博物馆——保利艺术博物馆。保利艺术博物馆先后从海外抢救保护了一大批中国国宝，仅青铜珍品就达百余件。2000年春，保利艺术博物馆历经曲折斥巨资在香港抢救保护了即将再次流失的三件圆明园兽首——牛首铜像、虎首铜像、猴首铜像。圆明园兽首回归，极大激发了人们的关注。
15年后，许多人回顾那个年代，真切地感到：它对拓展保利地产及文化产业起到了积极的促进作用。

曾经“什么都干过”

    2001年，保利集团开展“解放思想、开拓创新”大讨论，明确了“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利”的蓝图。至此，文化产业成为保利集团的主业之一。
    当时，保利文化集团更多的是考虑寻找并发育新的经济增长点，在激烈的市场竞争中争取更大的经济效益。
    成立最初5年，保利文化在文化艺术领域开展了多种尝试，什么挣钱做什么。办演唱会、做演出、拍电影电视剧、搞发行、做艺人经纪、办广告公司、做传媒……文化艺术领域诸多行当保利都尝试过，有些也取得了很好的成效。例如，2002年、2004年保利文化举办的大卫•科波菲尔魔术中国巡演，就在国内产生了良好的反响。保利文化这种大而全的发展模式，虽然对树立品牌形象有所贡献，但因为发展战略尚不清晰，主业不突出的问题明显，有些业务缺乏核心竞争力，盈利能力也有限，部分业务甚至严重亏损。过高的投资迟迟不能产生经济效益，而且社会效益也上不来。按照保利文化集团总经理蒋迎春的话说，“竞争异常惨烈，必须闯出一条新路。”
    到了2005年前后，保利文化开始对已有业务进行全面总结和梳理，明确提出要“有所为，有所不为”，通过清理整顿，逐渐剥离不良资产，根据自身比较优势，将保利文化的主营业务加以归拢，逐步确立起三大业务板块：演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资管理。

如何赚钱

    社会影响力的增强，带来的是企业品牌的美誉度和公众的信任度，也促进了企业经济效益的良性增长。现在，保利剧院管理公司经营的43家剧院没有一个剧院亏本、赔钱的。对于保利院线而言，在合同里要求演100场，一般会做到130多场。他们把票房收入拿出引进新项目回馈社会。这样的做法很多人不理解，但作为央企来说，他们承担了这个责任。
    在北京马家堡影城，年轻的影城总经理彭珑介绍，当年北京南城没有一家五星级影院，保利马家堡影城从 2010年开业后，营业收入每年以20%—25%的速度递增，现在已经达到4060万元。这说明，引领与培养文化消费，还有很大的空间。
    为保证国有文化资产的保值增值，保利剧院管理公司充分发挥“内容＋平台”的产业链优势，这种将优秀剧目推广到全国院线巡演的方式，与各剧院单独接待演出团体的方式相比，大大降低了运营成本。保利文化集团产业链形成在行业中的竞争优势更大，它们同国内外各演出团体、艺术院校和经纪公司特别是文化部、广电总局、北京国际音乐节组委会等建立了长期合作伙伴关系，成功开展了多种类型精品演出。例如，“春•冬演出季”、“名家名剧月”、“打开艺术之门”、 “保利院线——文化部首届优秀保留剧目大奖作品展演之旅”等囊括流行艺术、民族艺术与古典艺术系列演出，这些已经形成品牌效益的演出，如果离开保利的全国院线巡演的方式，恐怕是难以实现的。

输出管理

    这时候，保利文化集团管理层把眼光投向文化演出体制改革的大局。近些年来，全国各地政府部门开始认识到发展文化产业的重要性，一批剧院项目陆续上马，所有的地级以上城市都可能建设大剧院。建好了的剧院需要人管理，更需要有节目演出。然而现实是大多数剧院都空着，剧目很少，一年演不了几次。何况，每建一个剧院便要增加一个事业单位来管理，几成地方政府的负担。随着计划经济体制的结束，这些事业单位早已解散。国家文化事业急需要适合市场的文化演出体制与机制出现。
    保利文化集团旗下的北京保利剧院管理有限公司已经有多年剧院市场化的经验，这时已经引进或打造出一批“精品剧目”，如果将优秀剧目推广到全国巡演，相对于各剧院单独接待演出团体，运营成本将大大降低。既实现了演出资源与剧院资源的有效利用，又为政府减轻了负担。这样一来，不但体现了保利院线演出资源的核心价值，也降低了院线的运营成本，在完成政府场次指标和企业经营利润的过程中发挥了至关重要的作用。
    保利剧院管理公司曾连续两年把音乐剧《猫》带到东莞，当时这部音乐剧制作费高达几百万元，一般只在一线城市演出，上演一周的成本接近500万元，一般地级城市没有政府全额赞助是很难支撑的。但《猫》在东莞演出了两年，一张票卖到400元至500元钱，老百姓也能接受。这说明，二、三线城市的观众对高端文化的市场需求是很强烈的。
    从全国文化产业大局出发，以市场需要配置演出与管理资源，正是保利文化产业市场改革的方向。

上海探路

    保利剧院管理公司走向市场化改革的突破，先在上海探路，接着在东莞形成模式。
    舞台演出院线，是保利剧院管理公司用相同的经营方式统一管理全国各地剧院的一种模式，他们用“精品剧目+全国院线巡演”的方式推出作品，形成产业链布局的剧院管理企业。
    保利剧院管理公司创造出的这种委托经营与企业化经营相结合的方法，实质便是混合经营。2004年，上海市投资12亿元打造东方艺术中心，并面向全国公开招标管理公司。剧院的产权所有者是上海市政府，经营者是保利剧院公司。这场谈判与合作经历了漫长的磨合过程，因为工期的拖延，双方讨价还价，拖了3个多月。最终双方均做出让步，达成了这件事情。
    保利剧院管理公司与地方政府合作模式，具体来讲，就是政府通过和保利剧院管理公司签订委托管理合同，把所有的经营管理权限交由保利院线。双方签订的合同条款中约定，企业的自主经营政府不能干涉，包人员招聘、管理模式、票价制定等全部按照市场化运作。不管谁来看演出，都要买票。在委托合同签订之初，政府要求保利全年平均票价不得超过200元至300元，但实际上保利的平均票价还会更低。而政府要予以上千万元的补贴，补贴主要是水、电、煤气、人工、设备维护等费用。

“东莞模式”突围

    保利剧院管理公司与剧院所有者之间的关系类似于物业公司和业主之间的关系。院线和政府之间的这种合作模式在东莞形成，被称之为“东莞模式”。
    东莞市是个新兴城市，一度被称为文化沙漠。未建大剧院的时候只有街头露天演出，政府每年投入的经费不少，效果总不理想，群众也不满意。东莞玉兰大剧院建成，保利的人赶来了。
    保利剧院管理公司在东莞碰到一位对文化产业很热心的市委领导，经过多次谈判，按市场化经营原则，同时充分考虑文化产业社会效益第一的特性，参照现代国家政府参与扶持的经验，创造了文化建设的“东莞速度”，形成了互助共赢的局面。
    在东莞，“地方扶持+品牌企业”的管理理念与模式终于形成。
    这样一来，剧院管理与演出都与政府脱钩了，做到政企分离、所有权与经营权分离，同时又保证了当地文艺演出场次与质量，这正是政府所期待的效果。像东莞这样的城市，要保证在当地的演出场次一年达到70场，而保利实际完成90多场。
    这样的合作模式，责、权、利分明，双方达到共赢。很多二、三线城市的市民，在家门口购买惠民票，就能欣赏到国内外一流演出团队的精彩演出。从东莞市扩散到珠三角，再从常州遍布长三角，再发展到环渤海地区，继而向中西部布局。截至目前，保利剧院管理公司在全国主要城市管理着大型剧院43家。剧院每年所完成的演出场次也迅速增加，由2009年的1743场至2014年4500余场。

从混合经营到混合所有制

    摸索出混合经营的好处，保利集团乘势进入混合所有制领域，完成保利艺术拍卖的“惊人一跳”。2005年7月，保利文化集团在保持国有控股前提下，通过吸纳一部分社会资本，从社会上引进多位艺术品经营人才，成立北京保利国际拍卖有限公司，隶属保利文化，希望借多元化投资主体，发挥各自优势，优化资源配置，提高运营效率，逐步建立规范的现代企业制度和市场化的运作机制，拓展文化产业新领域。保利拍卖依托保利集团的品牌优势、资源优势以及保利艺术博物馆长期积累的专家资源，与民营拍卖企业合作。民企的人才、活力加国企的实力，很快形成新的生产力。新公司成立短短4个月，保利拍卖就推出了首届大型艺术品拍卖会，一举取得5.6亿元的总成交额，位列同期国内艺术品拍卖第三名。
    民营资本的加盟为保利拍卖带来了灵活的市场化经营理念和运行机制，经过10年发展，北京保利拍卖已在中国古代书画、中国近现代书画、中国古董珍玩、中国当代艺术 、中国当代水墨、中国古籍文献、中国当代工艺品等艺术品拍卖领域拥有领先实力，在珠宝钟表、天珠及藏传佛教艺术、红酒白酒、科技古董等拍卖领域也完成了全面布局，成为全球第三大艺术品拍卖企业、世界最大的中国艺术品拍卖企业。

资本与人

    2005年，北京保利拍卖公司成立时，全国新成立的拍卖企业多达200余家，竞争十分激烈。保利拍卖公司初出茅庐，就能一下子成为同行业中的翘楚，就是因为保利集团的决策者大胆吸纳社会资本，使引进的优秀艺术品经营人才把自己的全部智慧与社会资源都投入到国企中来，共享利益。由此，保利拍卖做出若干个全国第一的举动：在国内第一个进入中国现当代艺术拍卖领域，创造了国内油画专场成交的最高纪录。保利文化集团在10年前就试探这个至今仍争论不休的问题，不能不佩服保利决策者们改革的胆量与勇气。
    加快职业经理人和职工持股改革试点，使人才资本化更好体现。保利文化集团是“轻资产公司”，最大的资产就是人才。怎么吸引人才、留住人才、培养人才、发挥人才的优势，是迫在眉睫的问题。保利集团运用混合经营的方法，发挥民营人才的作用。要允许这类人才以其拥有的文化创意、知识产权、文化技能及管理技能入股或参与利润分配，将凝聚在人才中的价值充分资本化，希望国资委对文化企业允许职工持股，最大限度地激励文化创意人才和文化企业经营人才，调动这些人才的积极性和创造性。目前，保利文化集团已经出现人才向外资、民资企业流失的现象，出去一个人便带走一群人，且很快与公司在市场上形成对立面。希望上级支持保利加快职业经理人改革和薪酬改革试点，允许在二、三级公司试行文化骨干持股，在文化产业人才资本化上迈出更大步伐。

还可以做什么？

    保利拍卖公司成立之初，曾免费主办过“中国现代派油画展”，当时策展人员先找到一家国企拍卖公司，后又找到一家民企拍卖公司，一个是想帮忙但缺乏资金，一个是有资金却不愿意干不赚钱的事，保利拍卖连续两年不要一分钱扶持办起这个展览。

    保利所组织的主旋律“红色经典”剧目，广受欢迎。
    他们还举办名家名剧月，打造国粹传承阵地。剧院管理公司引入了沪剧、黄梅戏、越剧、京剧等优秀剧种，邀请众多优秀、极具代表性的表演艺术家集体登台表演，收到了良好的市场反响。
    保利剧院管理公司长年坚持举办“戏剧舞蹈演出季”、“打开艺术之门”、“市民音乐会”等品牌公益活动，开展演出内容组织策划，深受广大观众的喜爱。仅2014年累计公益演出超过500余场，接待观众超过460万人次。一直以来，大家认为高雅艺术曲高和寡，事实上普通老百姓对交响乐、芭蕾也是有需求的。剧院管理公司当年引进了国内四台芭蕾舞剧，搞新年音乐会，最先在东莞开始做商业演出时，担心没有观众，经过一年的试验，发现观众还是很踊跃的。只不过观众的热情是以票价为基础的，定价高达五六百元的，老百姓觉得不值；六七十元，他就觉得无所谓。据此，剧院管理公司推出公益性质的“市民音乐会”，对演出实行低票价，最高100元，最低只要30元。用低票价、高品质吸引来了大量观众。
 

来源：中国企业报